АЛЬТ-Маркетинг - Альтернативные Маркетинговые Технологии

Главная > Библиотека > Управление продажами, рост продаж, система и методика продаж

Другие публикации раздела "Управление продажами, рост продаж, система и методика продаж, активные продажи "

Рост продаж за счет внутренних ресурсов компании
«Управление сбытом», №1, 2007. Алекс Сухов, Управляющий группы компаний «Интеллект Инвест».

Внутреннее обучение в системе продаж: основные проблемы и варианты решений
Алекс Сухов, Управляющий группы компаний «Интеллект Инвест», Журнал «Управление продажами»

Mystery Shopping. Для чего нужны "таинственные покупатели, тайные покупатели"?
Евгения Ленц,Источник: Еженедельник "Компания"

Сбытовая сеть: быть или не быть?
Автор: Светлана Артимович, Андрей Гусаковский. "Ключевые решения" Консультационная компания

Проблемы системы сбыта производственного комбината и организация ее деятельности
Верхоглазенко В. Н., Звезденков А. А., аналитики-эксперты консультационного центра Клуб ЮНЕСКО «Академия»

Построение прогноза продаж компании в условиях неопределенности

Как банк может привлечь новых клиентов
Н.А. Чижов, elitarium.ru

Построение системы продаж
Константин Бакшт, Генеральный директор компании «Капитал-Консалтинг»

Управление продажами: планирование и увеличение продаж
Другие правила для оптовых и розничных компаний - как продавать больше и… намного больше, совершив ряд простых действий по совершенствованию системы управления продажами

Как заставить банковские отделения эффективнее продавать продукты
Не претендуя на всеобъемлющее исследование, автор делится некоторыми практическими советами на эту тему.
А.В. Тютюнник. Аналитический журнал «Управление в кредитной организации» №5/2008

 

Построение системы продаж

Константин Бакшт
Генеральный директор компании «Капитал-Консалтинг»

Цели построения системы продаж

Профессиональная система продаж строится ради достижения трех вполне определенных Целей:

1. Гарантированный сбыт.

Вашей компании нужен определенный объем продаж, чтобы бизнес был рентабельным. Плюс некоторый дополнительный доход для текущего маневра. Необходимый для этого объем продаж и называется уровнем гарантированного сбыта. Так вот, вне зависимости от сезона, колебания рынка и форс-мажоров ваша система продаж должна обеспечивать объем продаж. От гарантированного — до среднего, высокого или исключительного. Но ниже гарантированного уровня объем продаж быть не должен. Ни при каких обстоятельствах. Если это так — цель гарантированного сбыта достигнута.

2. Независимость от кадров (от 2-х до 4-х ключевых лиц).

Чтобы проверить, выполняется ли эта цель, вам надо выстроить в уме всех людей, занимающимися продажами. По очереди — от самого важного для продаж человека в компании (возможно — это вы) и далее по убыванию значимости. Так вот, если самого важного для продаж человека, например вас, нельзя изъять из бизнеса, чтобы продажи не ушли «в пике» — это не система продаж, а ерунда.

Если одного, самого важного человека изъять можно, но уже второго по важности — нельзя, это означает, что самые главные люди могут сходить в отпуск. По очереди. Это неплохо. Но не это — наша цель.

В профессиональной системе продаж от 2-х до 4-х самых важных для продаж людей могут быть изъяты из бизнеса одновременно. При этом продажи, конечно, могут снизиться. Ведь мы изымаем самых лучших. Но если цель гарантированного сбыта при этом будет выполняться все равно, значит, цель независимости от кадров также выполняется.

3. Планируемое увеличение сбыта.

Цель гарантированного сбыта хороша, но недостаточна. Бизнес должен расти, развиваться. На это нужны деньги. И для развития бизнеса вы должны ставить цели по увеличению продаж. Предположим, вы поставили цель: увеличение продаж на 30% (или 50%) за полгода. Профессиональная система продаж должна реализовать любую вашу цель (если она вообще достижима). Просто на основании того, что она поставлена. И если вы уверены, что так будет реализована любая поставленная Вами реалистичная цель — то цель планируемого увеличения сбыта успешно достигнута.

Давайте проиллюстрируем эти цели примерами из реальных бизнесов.

Гарантированный сбыт:

Произошла эта история с одним из наших бизнес-партнеров. Мы строили у него систему продаж, и результат был не самым удачным. Когда владелец бизнеса пришел к нам, он сразу сказал, что наши услуги ему очень нужны, но у него финансовые трудности. Мы согласовали приемлемый для него график платежей, начали работать. Вскоре был сформирован неплохой отдел продаж. Беда в том, что платежи затормозились. Вскоре мы вынуждены были приостановить работы по этому проекту. Сам директор пытался заработать хоть где-нибудь денег, чтобы удержать бизнес на плаву. Получилось так, что новыми сотрудниками практически не занимались ни он, ни мы. Неудивительно, что вскоре они стали разбегаться, как крысы с тонущего корабля.

Важнее всего в этом примере причины, которые завели бизнес, успешно работавший до этого 10 лет, в финансовую яму. В этом бизнесе было четыре направления: бизнес-журнал, свадебный журнал, изготовление полиграфии и разработка Интернет-сайтов. Основная команда работала на первых трех направлениях. Причем по полиграфии компания работала как чистый посредник. Отдельная бригада занималась Интернет-сайтами.

Многие годы бизнес был более-менее доходен. Однако в последние годы конкуренция среди бизнес-журналов в этом регионе резко усилилась. Сильного отдела продаж в компании не было. Продажи в основном шли через директора и коммерческого директора. Поэтому принадлежащий компании бизнес-журнал, который раньше был флагманом бизнеса, постепенно терял позиции. Дошло до того, что половину месяцев он сходился «в ноль», половину — был убыточным. В результате финансовый кризис сгубил за полгода бизнес, которому было уже 10 лет. Гибель бизнес-журнала повлекла за собой окончательный распад команды, которая им занималась. Вместе с командой погибли другие два направления бизнеса — свадебный журнал и полиграфия. Осталось на плаву только направление Интернет-сайтов, которое неплохо работает и сейчас.

Можно ли было выйти из этой ситуации с меньшими потерями? Думаю, да. Но для этого нужно было принять тяжелое управленческое решение. Бизнес-журнал приносил убытки. Кроме того, у него уже не оставалось серьезных конкурентных преимуществ, которые позволили бы быстро поднять продажи. Думаю, этот проект нужно было безжалостно ликвидировать, пока финансовая удавка еще не задушила бизнес. В этом случае были реальные шансы сохранить свадебный журнал как перспективное направление бизнеса.

Основной вывод: часто достаточно всего нескольких месяцев убытков, чтобы сгубить бизнес, который до этого процветал много лет. Причина — в том, что сколько бы не было доходных месяцев, эти доходы не остаются где-то в заначке. Они сразу направляются либо на развитие бизнеса, либо в карманы собственников. И когда приходят голодные месяцы, деньги на покрытие убытков взять неоткуда. Ведь не отпилишь четверть станка, чтобы выдать зарплату! Можно, конечно, взять кредит в банке. Но, во-первых, «банки предпочитают давать деньги тем, кто в деньгах не нуждается». И, во-вторых, если не ликвидировать причины убытков и компенсировать убытки заемными средствами, финальное падение будет еще более ужасным.

Я знаю и иной пример, как действовал управляющий бизнесом в подобной ситуации. В компании, где я раньше работал, одним из направлений бизнеса была сеть Интернет-центров. Длительное время мы считали, что этот бизнес очень перспективен, поскольку его обороты быстро растут. Лучше бы мы с самого начала задумались о жестком финансовом анализе этого направления! Когда мы все-таки сделали такой анализ, мы ужаснулись. Оказалось, убытки по этому направлению росли еще быстрее, чем оборот.

В течение трех следующих месяцев Интернет-центры пытались выйти из убытков, но ничего не менялось. Тогда мы заменили руководителя направления. За следующие три месяца новый руководитель закрыл два Интернет-центра из семи. Команда оставшихся Интернет-центров была заменена на 75%. После чего направление стало рентабельным.

Резюме: если бизнес становится убыточным, то иногда единственный путь к спасению — быстро резать по живому. Насколько же лучше ситуация, когда ваша система продаж гарантированно обеспечивает вашему бизнесу ежемесячный доход хотя бы на 20–30% выше «ватерлинии»!

Независимость от кадров:

Все мы знаем ситуации, когда при уходе с работы рядового сотрудника бизнес испытывал серьезные проблемы. Надежной такую ситуацию не назовешь. В случае с отделом продаж мы изначально имеем дело с продажными (в разных смыслах этого слова) людьми. Представляете, какой ущерб бизнесу наносит начальник отдела продаж, который уходит из бизнеса вместе с командой, чтобы открыть свой аналогичный бизнес? И стремится не просто забрать сотрудников и клиентскую базу, но и нанести максимальный ущерб бизнесу, из которого он уходит?

Поэтому необходимо, чтобы управление бизнесом, в том числе — отделом продаж, было выстроено на нескольких взаимозаменяемых руководителях. И между этими руководителями не должно быть излишней любви. При этом лучше, когда собственники бизнеса не участвуют в текущем управлении. Или хотя бы имеют такую возможность.

История первая произошла с моим знакомым предпринимателем. Они с другом были совладельцами рекламного агентства. У агентства была своя наружная реклама. Также они занимались полиграфией. Работа шла неплохо. Руководил всем мой знакомый. Его напарник мало участвовал в текущем управлении их бизнесом.

В компании уже было около 40-ка человек, когда мой знакомый попал в автомобильную аварию. Слава Богу, выжил. Год валялся по больницам. Титановые штифты в позвоночнике. А его компаньону хватило полгода, чтобы угробить бизнес. Не со зла, и не из коварных умыслов. Он просто управлять им не умел. Когда мой знакомый более-менее поднялся на ноги, от компании осталось 8 сотрудников.

Всю эту историю он мне рассказывал еще через полгода, когда он пытался заново поднять бизнес. Я провел короткий анализ того, как он строит бизнес по результатам прошедших событий. И сказал ему, что его бизнес неизбежно погибнет вновь. По тем же самым причинам, что и в первый раз.

История вторая: ее герой — бывший владелец крупнейшей компании, торговавшей отделочно-строительными материалами. Когда-то его компания была одним из лидеров рынка. Они имели обороты, рекордные среди подобных бизнесов в их регионе. В результате — бесславный крах с задолженностью перед кредиторами около 60-ти миллионов. И это — на рынке отделочно-строительных материалов, который уверенно растет все последние годы и продолжает расти!

Основных причин такого падения было две. Первая — потеря владельцем интереса к собственному бизнесу. В данном случае наш герой был не единственным соучредителем. Но он был генеральным директором, главным из партнеров. Именно на него было замкнуто текущее управление компанией. Беда была в том, что он не снял с себя текучку до того, как потерял интерес к бизнесу. В результате компанией не управлял, фактически, никто.

Кстати, это — один из основных факторов риска для бизнесов, текущее управление которыми замкнуто на их владельцев. Такой владелец несет в себе главный риск для своего собственного бизнеса. Любой серьезный форс-мажор, произошедший с таким владельцем-управляющим, гробит бизнес. А если форс-мажор не происходит, то с завидной закономерностью наступает потеря владельцем интереса к собственному бизнесу. Считается, что человек в среднем может заниматься одним делом или одной работой 5–7 лет. После этого наступает потеря интереса, и необходимо серьезно менять направление деятельности. Но, в отличие от наемного работника, владелец-управляющий не может просто так оставить свой бизнес. А эффективно управлять им, потеряв к нему интерес, он тоже не может. В результате такого отношения бизнес постепенно разлагается. И, наконец, гибнет.

Второй причиной гибели бизнеса было совершенно дикое отношение генерального директора к использованию финансовых ресурсов. Логика была такая: по объему оборотных средств предприятие — рекордсмен среди всех подобных бизнесов своего региона. Давайте займем еще кучу денег! И увеличим оборотку в два раза — нет, лучше в четыре! Купим на все эти деньги товар — много и дешево. И будем продавать его по убитым ценам, «в ноль». Пока не убьем всех конкурентов. А вот тут мы поднимем цены. И заработаем по-настоящему! В результате — убить удалось только самих себя.

Здесь сработало колоссальное недопонимание основных принципов использования финансовых ресурсов предприятия. Финансовая цель практически каждого бизнеса — максимизация прибыли на собственный капитал в среднесрочной и долгосрочной перспективе. Вопрос о том, что для успешного развития бизнеса не хватает оборотных средств, в принципе лишен смысла. Уж какие средства, собственные и привлеченные, имеются в твоем распоряжении — такие ты и используешь. Смог сделать на них хорошую прибыль — в следующем году средств будет больше.

Самое интересное в этой истории то, что все произошедшее было очевидно еще за 3 года до краха. И все же, уже имея задыхающийся бизнес и видя прискорбную перспективу, генеральный ничего не изменил в своей работе.

Впрочем, в последний год до краха генеральный уже явно предвидел близкий финал. И решил кинуть всех, ударившись в бега. И забрав с собой как можно больше денег. В дураках оказались банки, дававшие кредиты под один и тот же товар в обороте. Разумеется, когда пришла пора взыскивать долги, большей части этого товара на складе не оказалось. Другими дураками оказались поставщики, поставлявшие товары под реализацию и год за годом увеличивавшие объемы поставок. Они тоже не увидели большей части своих денег, как и банки. Партнеры генерального директора, не принимавшие участия в кидалове, попали под преследование, вплоть до уголовного. Огромное количество сотрудников потеряло работу. Большинство не получило зарплату за последние месяцы.

История третья: здесь речь пойдет о хороших людях и компаньонах. Они вместе создавали тот бизнес, о котором пойдет речь. А хорошие отношения у них были задолго до этого — еще с тех пор, когда они вместе трудились на одной институтской кафедре.

Еще в момент запуска нового бизнеса главный партнер стал генеральным директором. А двое других — исполнительным директором и техническим директором. Генеральный к этому моменту уже был довольно успешным предпринимателем. По характеру он — человек имиджевый, властный, под настроение может и рявкнуть. Текущее управление бизнесом, однако, с самого начало было отдано исполнительному директору. Как говорил по этому поводу сам генеральный: «Я этого человека знаю давно и полностью доверяю его мнению. Поэтому все текущие вопросы прошу решать с ним».

Исполнительный директор — человек, замечательный во всех отношениях. Приятный собеседник, внимательный слушатель, «жилетка». Порядочный человек, мягкий и добрый. Только на пятом году работы я наконец понял, что генеральный никогда не рявкает на сотрудников компании сам. Он делает это только по прямой и конкретной просьбе доброго исполнительного директора.

Однако в роли собственника бизнеса генеральный оказался профессиональнее, чем исполнительный. За 8 лет работы компании исполнительный так и не смог (или не решился) снять с себя текущее управление бизнесом. Он до сих пор подписывает договора и присматривает за ежедневными финансовыми операциями.

А вот генеральный директор с самого начала находился в другом положении. Он не влезал в текущее управление бизнесом — этим занимался исполнительный директор. Разумеется, он решал ключевые вопросы на своем уровне. Неудивительно, что генеральный директор является владельцем многих бизнесов, включая данный, активно занимается строительством недвижимости. По уровню обеспеченности он значительно превосходит исполнительного директора. Да и времени и возможностей для отдыха у него побольше. Таким образом, генеральный директор освободил себя от управленческой текучки за счет исполнительного. Как и положено профессиональному собственнику.

История четвертая: о позитивной лени. Лень, как известно, двигатель прогресса. И качество профессионального управленца, а тем более — собственника, определяется тем, насколько мало он может вкалывать, чтобы успешно решать необходимые задачи.

Во всех бизнесах, которые я организую, я придерживаюсь жестких нормативов. На текущее управление бизнесом я трачу не более 2–3 часов в неделю. И именно на это время я появляюсь в офисе. В остальное время я могу общаться с клиентами или заниматься своими делами. С самого начала я не принимаю на себя двух вещей: я не подписываю документы (кроме учредительных) и не распоряжаюсь текущими финансами. Зато первый человек, которого я принимаю на работу в новый бизнес — исполнительный директор. А второй, обычно, финансист (для начала — по совместительству с другими обязанностями). В некоторых из них я не появляюсь месяцами. Уверен, что если бы я замкнул текущее управление бизнесом на себя, я бы до сих пор сидел в одном бизнесе в одном регионе.

Планируемое увеличение сбыта:

Чтобы двигать бизнес вперед, необходимы амбициозные цели. Случается, однако, что реальные результаты бизнеса превосходят наши самые смелые фантазии. Но и здесь невозможно было бы достичь такой результат без заранее поставленных целей. В том и заключается сила лидера, чтобы поставить перед командой цель, в которую и сам почти не веришь, сражаться за достижение этой цели, как будто ты абсолютно уверен в успехе, и получить результат, который все считали абсолютно невозможным — в том числе и ты сам.

Впрочем, самый серьезный результат разные люди могут оценивать по-разному. Здесь хорошей иллюстрацией могут быть итоги трех проектов по построению отделов продаж в трех различных бизнесах в Самаре. Все три проекта запускались летом — в начале осени 2005 года.

Проект 1-й: холдинг средств массовой информации. Итоги подводились через 10,5 месяцев после запуска проекта «с нуля».

К моменту начала сотрудничества бизнес нашего заказчика уже был достаточно крупным, одним из лидеров своего региона. Наше сотрудничество шло в основном по одному из семи направлений бизнеса холдинга. Как это частенько бывает, нас послали расчищать авгиевы конюшни. Наше «подшефное» направление бизнеса было новым. В оборудование и помещения для этого направления бизнеса были вложены серьезные деньги, которые не приносили должной отдачи. С тем, чтобы набрать менеджеров по продажам, были серьезные проблемы. Еще хуже обстояло дело с руководителями продаж. Имеющиеся менеджеры по продажам практически не продавали. Текучка была страшной. Направление бизнеса в целом было убыточным.

В результате сотрудничества нам удалось набрать людей, обучить их и выстроить более-менее стабильную команду. Оборот по «подшефному» направлению бизнеса на момент подведения итогов (за 10,5 месяцев) вырос примерно вдвое. Теперь это направление бизнеса в худшие месяцы рентабельно, в лучшие — приносит некоторый доход.

При подведении итогов владелец компании-заказчика сказал, что в целом он доволен результатами сотрудничества. Особенно ему понравилось проводить конкурсы по нашей технологии.

Проект 2-й: производители родниковой воды. Итоги подводились через 9 месяцев после запуска проекта «с нуля».

Эта ситуация с самого начала была тяжелой. К нам пришли два брата-соучредителя бизнеса. И обрисовали нерадостную картину того, как у них идут дела. Они организовали бизнес по розливу родниковой воды в 19-ти литровые бутылки и доставке этих бутылок в офисы и дома клиентов. Изначально больше думали о том, как сделать хороший товар, чем о том, как обеспечить продажи. Все запустили, разместили небольшую рекламу в газетах, стали ждать клиентов.

Потихоньку клиенты стали идти, но поток так и не хлынул. К моменту выхода бизнеса на рынок конкуренция на этом рынке уже была высокой. В результате бизнес оказался стабильно-убыточным. Оборот был в 2 раза меньше, чем требовалось, чтобы сводить концы с концами. Слава Богу, у братьев это был не единственный бизнес — и не основной источник доходов.

Когда братья пришли к нам, они поставили вопрос конкретно. Если мы, как эксперты, приходим к выводу, что случай неоперабельный — они готовы ликвидировать бизнес. Если же поднять бизнес можно, они готовы вложить деньги, взятые из основного доходного бизнеса. Но тут уж мы должны быть уверены, что эти деньги будут потрачены с пользой, а не выброшены на ветер.

В таких проектах обычно не сыщешь славы. Тем не менее, нам удалось сформировать «с нуля» и запустить отдел торговых представителей. Постепенно пошли активные продажи. На момент подведения итогов (через 9 месяцев) оборот бизнеса вырос вдвое.

При подведении итогов директор и совладелец компании-заказчика (один из двух братьев) сказал, что не вполне доволен результатами нашего сотрудничества. Увеличение оборота в два раза всего лишь вывело бизнес на уровень ватерлинии. Доходов как не было, так и нет. Вот в три раза — это уже было бы более приемлемо! Не то, чтобы он жалеет, что вступил в сотрудничество с нами. Но, учитывая полученные результаты, заплатил он больше, чем следовало.

Вот как оно бывает в жизни… Одному удвоение оборота за 10,5 месяцев кажется достойным результатом. А другому — удвоение оборотов за 9 месяцев кажется недостаточным и слабым.

Правда, немножко успокаивает то, что несколько месяцев назад в бизнесе братьев запустилось новое направление — розлив родниковой воды в полуторалитровые бутылки. Готовится к выпуску вода в бутылках по 0,6 литра. Как видно, собственники больше не считают этот бизнес безнадежным.

Проект 3-й: производители систем видеонаблюдения. Итоги подводились через 11 месяцев после запуска проекта «с нуля».

Нашим партнером в этом проекте была компания, которая сама разрабатывала и производила системы видеонаблюдения. Вплоть до производства собственных печатных плат и разработки собственной операционной системы для контроля за видеонаблюдением (на основе ОС Unix). Бизнес был ориентирован на продажу оборудования и лицензионного программного обеспечения оптовикам, специализирующимся на системах видеонаблюдения, сигнализации и безопасности. Продажи шли так себе. Оптовики не хотели брать системы неизвестной торговой марки. Я разложил следующую логическую цепочку:

Оптовики слабо берут его оборудование сейчас. Так же будет и дальше.

Его торговая марка — новая, и нуждается в раскрутке. А оптовики раскруткой не занимаются. И заниматься не будут. Оптовики заботятся прежде всего о своих деньгах. И хорошо берут и продают то, что и без них неплохо продается.

Чтобы заинтересовать и оптовиков, и конечных потребителей, необходимо раскрутить торговую марку. Раскрутка новой торговой марки на федеральном уровне ежемесячно требует бешеных затрат, таких средств у бизнеса сейчас нет.

Поэтому единственный путь, который позволит поднять бизнес — это установка систем видеонаблюдения «под ключ». В офисы организаций и дома частных лиц.

В этом случае то, что компания сама разработала свою систему видеонаблюдения, безусловно подтверждает ее высокий экспертный статус. Для продаж конечным потребителям это — неоценимое преимущество.

К тому же, впоследствии можно будет зарабатывать на текущем обслуживании системы.

А впоследствии, если бизнес удастся развить до действительно серьезного уровня, заработанные средства можно будет направить, при желании, на раскрутку торговой марки на федеральном уровне. К этому моменту за плечами уже будет множество систем видеонаблюдения, установленных «под ключ» в серьезные и статусные компании. Это поднимет репутацию торговой марки и упростит ее раскрутку.

Этот проект стал одним из немногих, где все затраты на сотрудничество с нашей компанией окупились уже на второй месяц сотрудничества.

Разумеется, свеженабранные менеджеры по продажам не разбирались в свой первый рабочий месяц в специфике систем видеонаблюдения. Во всяком случае, не настолько, чтобы продавать крупные контракты. Поэтому они только просеивали рынок и назначали переговоры. А проводил переговоры, готовил проекты и заключал сделки главный инженер компании.

При подведении итогов директор и собственник бизнеса и начальник отдела продаж сказали, что очень довольны нашим сотрудничеством. Действительно, оборот по бизнесу систем видеонаблюдения на момент подведения итогов (за 11 месяцев) вырос в пять раз. компания, которая год назад работала в одном регионе, сейчас имеет шесть региональных представительств по России. И продолжает набирать обороты и развивать региональную сеть.

Нужна ли вам система продаж

Возможно, в вашей компании уже создан и работает отдел корпоративных продаж. Или у вас пока нет такого отдела. В обоих случаях возникает закономерный вопрос: нужно ли вам строить ту профессиональную систему продаж, о которой мы говорим?

Не нужно ломать имеющийся у вас отдел продаж. Нужно тщательно проанализировать его работу. После чего аккуратно внедрить недостающие компоненты. Достроить, усовершенствовать и развить работу отдела. И, добавив все необходимое, выстроить на его основе профессиональную систему продаж.

По тем же причинам не надо разгонять или увольнять имеющихся сотрудников отдела продаж. Вас не устраивает, как они работают? По моему опыту, сотрудники первых моих отделов продаж плохо работали не потому, что все как один были негодными профессионалами. А потому, что руководство компании, включая и меня, не выстроило ту систему продаж, в которой они могли бы эффективно работать.

В любом случае, основной вопрос — нужно ли что-то менять — можно переформулировать. Стоит ли что-то менять? То есть, насколько вы можете увеличить доходы вашей компании, если с завтрашнего дня начнете строить систему продаж? И будете инвестировать в это свои усилия, нервы, время и деньги? И насколько серьезны те дыры, которые уже сейчас имеются в вашей работе с клиентами?

Таким образом, решение о построении отдела продаж необходимо принимать из двух соображений. Первое — насколько могут быть увеличены доходы вашего бизнеса, если вы построите профессиональную систему продаж. Второе — насколько неэффективны уже сейчас организация отдела продаж и работа с клиентами в вашем бизнесе. Насколько велики риски потери клиентов, утраты положения на рынке, превращения бизнеса в «болото» или его гибели? И насколько велика потребность в построении профессиональной системы продаж, чтобы защитить ваш бизнес от всех этих рисков?

Вам наверняка хотелось бы внести ясность в ситуацию уже сейчас. Конечно, настолько, насколько это вообще возможно без личного анализа ситуации опытным экспертом. Именно на этот случай мы разработали специальную Анкету (см. ниже). Эта Анкета, во-первых, поможет определить — на какое увеличение доходов вы можете рассчитывать, если построите профессиональную систему продаж. Во-вторых, в процессе анализа вы сможете прояснить многие слабые места той системы продаж, которая на данный момент имеется в вашем бизнесе. Это — те слабые места, которые приводят к снижению эффективности и интенсивности работы с клиентами. К потерям клиентов, недополучению прибыли, уходу сотрудников, нанесению ущерба бизнесу в целом.

Сначала идет сама Анкета, потом приведены подробные рекомендации, как заполнять эту Анкету. В заполнении Анкеты есть немало хитростей и тонкостей. По ходу ответов на вопросы Анкеты вы сможете лучше понять, как строится система продаж. Уточните, какие моменты при организации работы отдела продаж приносят пользу. Какие — вредны для ваших продаж и вашего бизнеса. В конце дана более развернутая трактовка результатов Анкеты.

Анкета: нужна ли Вам система продаж и можно ли увеличить доход с ее помощью?

Отметьте все утверждения, которые верны для Вашего бизнеса. Просуммируйте баллы по всем выбранным утверждениям. Анализ результатов — внизу Анкеты.

1. Возможно ли вообще развитие вашего бизнеса?

* «Да, в нашем городе/регионе» +1 балл
* «Да, возможен выход на Москву/развитие по регионам России» +1 балл
* «Да, возможен выход на мировые рынки» +1 балл

В этом разделе ответы по пунктам суммируются. Вы можете выбрать и один пункт, и сразу несколько. Например, ваш бизнес может развиваться в своем городе и в нескольких близлежащих регионах, а в мировую экономику пока рановато — получаете +2 балла (по 1-му и 2-му пунктам). Или бизнес уже не имеет смысла развивать в вашем регионе — что могли, уже взяли. Зато имеет смысл серьезно развиваться в Москве и некоторых странах СНГ. Тогда вы получаете +2 балла (по 2-му и 3-му пунктам). Разумеется, если ваш бизнес — изначально московский, то баллы по 2-му пункту вы получаете за перспективу развития в регионах.

2. Возможно ли увеличение объема продаж вашего бизнеса?

Проверочный вопрос: «Можно ли увеличить ваши продажи? Скажем раза в два?»

* «Да, в два раза и более» +2 балла
* «Да, на 20–30%» +1 балл

Здесь, если вы отвечаете «Да» по 1-му пункту, получаете +2 балла. И второй пункт для вас не действует, как более слабое утверждение. Если увеличить продажи в два раза вы считаете малореальным, а вот на 20–30% — это еще возможно, то получаете +1 балл.

Если Вы считаете, что увеличить продажи в вашем бизнесе нереально, не получаете ни одного балла. Кроме того, самое время задуматься, что делать с вашим бизнесом. Может быть, его срочно нужно продавать, пока он еще не начал падать вниз. А может быть, его просто нужно пристрелить, чтобы не мучался. Советую вам перед принятием серьезных управленческих решений хотя бы дочитать эту книгу до конца. Возможно, ваши продажи увеличить все же можно — вы просто не знаете, как.

При ответе на вопросы второго раздела есть две тонкости. Во-первых, вы отвечаете на вопросы, имея в виду географию продаж, обозначенную в первом разделе. То есть, если вы считаете, что развитие бизнеса в другие регионы возможно, то и на вопрос о возможности двукратного увеличения продаж отвечаете с учетом потенциала других регионов.

Во-вторых, вы отвечаете на вопрос возможного увеличения продаж относительно потенциала рынка. А не ресурсов, уже имеющихся в вашем бизнесе. Пусть сегодня вы продаете на 20 миллионов в месяц. Тогда двукратное увеличение продаж на этом рынке возможно, если в рамках интересующей Вас географии продаж можно продавать еще на 20 миллионов в месяц. Сверх того, что уже продаете вы. А можете ли вы, исходя из имеющихся ресурсов бизнеса, обеспечить такое увеличение продаж — это уже совсем другой вопрос. Если на рынке есть потенциал увеличения продаж, кто-то его обязательно использует. Либо это сделают ваши конкуренты — тогда они своей увеличившейся мощью обрушатся на вас. Либо это сделаете вы — тогда это вы получите дополнительные возможности, чтобы раздавить конкурентов. Или хотя бы настолько укрепите свои позиции, что конкурентам будет неповадно вас атаковать.

3. Количество и качество менеджеров по продажам (торговых агентов):

В этом разделе баллы, полученные по различным пунктам, суммируются.

* «Менеджеров по продажам не хватает» +2 балла

Если вы хотите, чтобы у вас в отделе продаж работало 8 человек, а в настоящее время работает 6 — честно получаете +2 балла. В целом, если ситуация нехватки кадров в отделе продаж существует часто или постоянно — это верный признак того, что набор кадров поставлен слабо. Вы однозначно наносите серьезный ущерб собственному бизнесу — в виде потерянных темпов развития и упущенной прибыли.

* «Количество потенциальных Клиентов более чем в 40 раз превышает количество имеющихся менеджеров по продажам» +2 балла

Ответ на этот вопрос нужно давать с учетом географии продаж, определенный в первом разделе. К примеру, вы планируете развивать продажи на три региона. В каждом из них ваших клиентов (потенциальных и уже имеющихся) от 150 до 300, в среднем 200. Всего по трем регионам — примерно 600 клиентов. Если при этом в отделе продаж 3 менеджера, то 600/3=200 — количество клиентов в 200 раз превышает количество менеджеров. Честно ставите себе +2 балла. Имеющееся у вас количество менеджеров в принципе не способно качественно поддерживать личный контакт с интересующей вас клиентской базой. А везде, где не успеют менеджеры, конкуренты будут тут как тут.

Этот анализ можно провести и точнее:

* Один менеджер по продажам может на этапе плотной проработки клиентов поддерживать качественный личный контакт с 30–40 небольшими и средними компаниями. Оговорюсь, что у торговых представителей с привязкой по маршрутам статистика строится немного по-другому.
* Если целевые клиенты — средние и крупные бизнесы, поддерживать качественные личные отношения на этапе плотной проработки можно всего с 10–15 клиентами.
* Если речь идет о заказчиках VIP и экстра-VIP класса (один заказчик дает более 10% оборота компании), то каждый менеджер по ключевым клиентам может вести от одного до трех таких клиентов.
* Что, если приходится иметь дело с по-настоящему обширным рынком? И вы хотите его контролировать, и в перспективе — доминировать на нем? Тогда менеджеры по продажам в каждый момент времени должны держать в плотной проработке хотя бы треть потенциальных клиентов на рынке.

Недостаточная укомплектованность отдела продаж сотрудниками — одна из тех ошибок российского бизнеса, которые встречаются чаще всего. Еще раз напоминаю: корпоративные продажи делаются прежде всего на личных связях и отношениях. И защищаются от конкурентов тоже с помощью личных связей и отношений. Не будет их — не будет продаж. Если вы участвуете в конкурентной войне, вам нужны солдаты. И тут, как говорил Наполеон, «Бог на стороне больших батальонов».

* «Количество менеджеров достаточное, но менеджеры не годятся» +1 балл

Если вам нужно в отделе продаж 8 менеджеров, и 8 менеджеров имеются в наличии, но трое из них вас откровенно не устраивают — честно ставите себе +1 балл. Важная оговорка: если вы уже получили 2 балла по первому пункту этого раздела, то третий пункт для вас не действует. Как более слабый.

* «А где вообще можно найти хороших менеджеров? И существуют ли они?» +2 балла

Если вы уже настолько отчаялись набрать толковых менеджеров по продажам, что в вашей голове постоянно присутствует этот сакраментальный вопрос — добавляете себе еще +2 балла.

4.Управление продажами, технологии продаж:

В этом разделе баллы, полученные по различным пунктам, суммируются.

* «Отдела продаж нет, или он не годится» +2 балла

Два балла по этому пункту вы получаете в двух случаях. Во-первых, если в компании отдел корпоративных продаж отсутствует как класс. И при этом значительная доля потенциальных клиентов — организации и предприятия. Продажами у вас, скорее всего, занимаются сами директора. В этом случае способность директоров привлекать новых клиентов (параллельно с решением всех остальных вопросов) и будет основным ограничителем развития компании. Если же работой с клиентами у вас занимается единственный, и вдобавок наемный сотрудник — вы получаете то же ограничение развития. Плюс — это очень небезопасно.

Во-вторых, если отдел продаж есть, но вы хотели бы разогнать его полностью завтра же — также ставите себе +2 балла.

* «8 менеджеров по продажам или больше на одного руководителя продаж» + 1 балл

Если такая ситуация имеется в вашем отделе продаж — ставите себе +1 балл. За то, что при таком количестве менеджеров по продажам на одного руководителя большинство менеджеров фактически предоставлены самим себе. Делают когда хотят и что хотят. И работают не более чем на 30–40% собственного потенциала.

Минимально стабильное количество сотрудников в отделе активных продаж — 5 менеджеров плюс начальник отдела. И то из этих пяти хотя бы один должен быть назначен заместителем начальника отдела продаж. В стандартном полностью укомплектованном отделе продаж может быть 10 человек. Из них — не менее двух-трех руководителей продаж. Например, начальник отдела и два старших группы.

* «Не проводятся ежедневные/еженедельные совещания, нет форм контроля» + 2 балла

Для эффективного административного руководства отделом продаж необходимо проводить ежедневные оперативки и еженедельные планерки. Плюс к этому, необходимо использовать несколько отчетно-контрольных форм для сквозной организации работы и контроля менеджеров по продажам. Наиболее необходимы (по нашему набору документов):

* «Статистика коммерческой работы»
* «Рабочий журнал»
* «Анкеты клиентов»
* «Длинные списки»
* «Досье клиентов», они же «Карточки клиентов»
* и сводная База клиентов в электронном виде.

Если совещания в отделе продаж не проводятся или проводятся изредка и хаотично, а отчетно-контрольные формы не используются — ставьте себе +2 балла. Если проводятся только ежедневные или еженедельные совещания, и часть отчетно-контрольных форм имеется — ставите себе +1 балл.

Если проводите как ежедневные, так и еженедельные совещания, и у вас используются перечисленные (или аналогичные им) отчетно-контрольные формы — поздравляю! И вы не получаете баллов по этому пункту.

* «Нет технологий и стандартов продаж» + 2 балла

В большинстве отделов продаж используется всего 2–5 видов документов. А потом удивляются, почему продажи не идут! Если у вас именно такая ситуация, ставите себе +2 балла. Если имеется хотя бы 7–9 видов документов, ставите себе +1 балл. Если имеется половина видов документов или больше, вы не получаете баллов за этот пункт.

5. Система оплаты менеджеров по продажам, планы продаж:

В этом разделе вы выбираете один из предложенных вариантов. Либо не подпадаете ни под один из них и можете не получить ни одного балла.

* «Фиксированный оклад без %-тов от результатов продаж» +2 балла

Один из трех самых попадущих вариантов оплаты менеджеров по продажам.

Весна 2005 года, одна из региональных телекоммуникационных компаний, принадлежащих холдингу «Голден Телеком». Система оплаты менеджеров по продажам строится так: оклад 15000 рублей, по местным меркам — достойный. Сверх оклада никаких процентов от результата. Месячное премирование предусмотрено, но от результатов работы сотрудников практически не зависит и реально ни разу не срабатывало. Как Вы думаете, эти менеджеры что-нибудь продавали?

* «Оплата от отгрузки товара/объема предоставляемых услуг без контроля, были ли оплачены эти товары/услуги» +2 балла

То есть, главное — отдать товар или оказать услуги клиенту. А будет оплата, не будет — кому какое дело? Второй из самых попадущих вариантов оплаты менеджеров по продажам.

Осень 2004 года, кирпичный завод. Оплата менеджерам идет от объема отгрузки кирпича. Оплачен этот кирпич или нет — на расчет зарплаты не влияет. В результате к воротам завода стояла очередь из грузовиков клиентов — так хотели забрать кирпич, хотя бы самовывозом! После первых 5-ти миллионов невозвратной задолженности руководство завода задумалось — может, что-то не так? Но поздно — вернуть эти 5 миллионов уже не удалось.

* «Чистый % без оклада» +2 балла

Третий из самых попадущих вариантов оплаты менеджеров по продажам. Внешне он лучше, чем чистый оклад — во всяком случае, стимулирует менеджеров искать клиентов и делать продажи. Голод вообще — великий мотиватор.

Беда в том, что на первом этапе уходят слабейшие из принятых на работу сотрудников. А потом уходят сильнейшие. Ахиллесова пята этой системы оплаты — в том, что она совершенно не развивает лояльность сотрудников по отношению к компании. Сотрудники — не дураки. И понимают, что компания относится к ним как к расходному материалу. Никто в них ничего не вкладывает. Заработают денег — хорошо. Нет — никто ничего им не должен. Вот и они относятся к компании так же. И могут не просто уйти, а утащить с собой клиентскую базу. К прямым конкурентам. Или организовать собственный бизнес, точь-в-точь похожий на бизнес вашей компании.

* «Оклад + % от оборота/принесенных денег, возможно предоставление Клиентам скидок от прайс-листа» +1 балл

Менеджерам по продажам чаще всего платят оклад плюс процент от принесенных денег (от оборота). Но если при этом менеджеры могут давать скидки клиентам (сами или по согласованию с начальником отдела продаж), то они, скорее всего, планомерно режут вашу маржу.

По нашему опыту, эффективная система оплаты менеджеров по активным продажам может строиться так:

* Оклад плюс процент. Причем оклад — не слишком большой.
* Процент можно платить от оборота (принесенных денег) только в случае, если в вашем бизнесе скидки в принципе невозможны. Если же скидки допускаются, процент лучше платить от маржи (наценки, валовой прибыли). Причем не реальной, а упрощенной — чтобы менеджер сам мог подсчитать маржу по каждому своему контракту.
* Плюс к этому в Приказе по З/П должны быть установлены личные планы продаж. А также планы продаж на отдел и/или компанию.
* При этом сама базовая ставка комиссионных менеджеров по продажам должна зависеть от выполнения или невыполнения плана. То есть, за один и тот же контракт менеджер получит меньше комиссионных, если не выполнил личный план продаж в этом месяце. Больше, если выполнил личный план продаж. И еще больше, если выполнен план продаж на отдел/компанию.

Если ваша система оплаты строится именно по этим принципам, поздравляю вас! И Вы не получаете баллов по этому разделу.

6. Как идут продажи?

* Пассивные продажи: «Сидим и ждем, когда придут Клиенты. При этом существенная часть наших потенциальных Клиентов — юридические лица» +4 балла

Самый попадущий вариант, честные +4 балла. Скорее всего, вы теряете даже не большие, а очень большие деньги. вы можете позволить себе так работать с клиентами только в случае, если клиенты и так стоят к вам в очередь.

* «Ищем Клиентов сами, приглашаем к нам в офис/салон. В остальном работаем на 100% дистанционно — телефон, факс, e-mail» +2 балла

Работать так — дело хорошее, когда вы продаете то, что пользуется спросом, и по очень выгодным ценам. В данном случае речь может идти больше о сбыте, чем о продажах.

Чем отличаются продажи от сбыта? Сбыт — это когда клиент берет у вас то, что ему заранее нужно. И по той цене, которая его заранее устраивает. Настоящие продажи начинаются либо со слов «Это слишком дорого», либо со слов «Нам это не нужно».

Если вы занимаетесь сбытом вместо продаж, то цена этого — то, что вы сами режете себе маржу. За это вы и получаете свои +2 балла.

* «Работаем с Клиентами дистанционно (в основном по телефону), к некоторым выезжаем» +1 балл

Хорошо, что ваши менеджеры по продажам изредка навещают клиентов в их офисах.

Но все же более правильно, если в компании действует жесткий стандарт выезда на первую встречу на территорию клиента. То есть, ваши менеджеры по продажам автоматически выезжают на встречу к каждому корпоративному клиенту, с которым они вступают в переговоры. Или к каждому ключевому клиенту, если общее количество клиентов слишком уж велико. Единственное исключение — те клиенты, которые сами настойчиво просят о первой встрече на вашей территории. И даже к ним потом обязательно нужно будет приехать на их территорию. Значение таких встреч для правильного ведения переговоров с клиентами и выстраивания с ними личных взаимоотношений трудно переоценить.

Если именно такой стандарт установлен в компании, работа с корпоративными заказчиками выстроена единственно правильным образом. Разумеется, в этом случае вы не получаете баллов по этому разделу.

Анализ результатов Анкеты:

Просуммируйте баллы, которые вы набрали по всем разделам Анкеты. Настало время выяснить, какое увеличение дохода может вас ожидать, если вы построите профессиональную систему продаж.

Прежде всего, необходимо уточнить два важных момента:

* В какой срок может наступить это увеличение продаж? Предположим, вы немедленно начнете строить систему продаж и будете строить ее интенсивно. В этом случае можете ожидать прогнозируемого увеличения продаж через 9–12 месяцев.
* Прогноз увеличения продаж, указанный в анализе — консервативный. К примеру, при выстраивании систем продаж у некоторых заказчиков, оборот за год вырастал в два, в некоторых случаях — даже в пять раз. В прогнозе такие результаты не указаны, обещать их я вам не могу. Но на практике — случается.

0–4 балла: значительное увеличение доходов с помощью системы продаж маловероятно.

Такой результат возможен в случае, если продажи могут увеличиваться, но все компоненты системы продаж выстроены от и до. Если система продаж работает действительно классно, то она стабильно дает максимально возможный результат. И дальнейшие пути совершенствования бизнеса нужно искать в других местах.

5–7 баллов: ситуация интересная, можно строить систему продаж. Ожидаемый прирост доходов — 20% и более.

Такой результат означает, что большинство компонентов, необходимых для системы продаж, в бизнесе уже выстроены. Дальнейшие улучшения возможны, но слишком больших увеличений доходов не ожидается. Ведь ваша система продаж уже работает неплохо.

Большинство через год после начала построения системы продаж получили бы по этой Анкете от 2-х до 7-ми баллов.

8–10 баллов: систему продаж нужно строить. Ожидаемый прирост доходов — 30% и более.

В этом случае можно предположить, что многие важные компоненты системы продаж не выстроены. Скорее всего, вы уже немало времени теряете деньги. И весьма существенные.

11–15 баллов: строить систему продаж нужно и жизненно важно. Идет потеря больших денег. Ожидаемый прирост доходов — 50% и более.

Такой результат означает, что система продаж практически отсутствует. Вы теряете (или недозарабатываете, что одно и то же) от трети до половины доходов. Или даже больше. Что еще хуже, клиенты практически не защищены от нападения конкурентов. Для вас построение системы продаж — не просто вопрос увеличения доходов. Это — ключевой вопрос безопасности вашего бизнеса и обеспечения его выживания. Плюс в том, что после построения системы продаж ваши доходы должны увеличиться. Причем весьма серьезно.

Более 15 баллов: похоже, ваш бизнес — «не раскопанный Клондайк».

Представьте, что вы находитесь на Аляске. До того, как там нашли золото. Хорошо Вам? Вся жизнь на Аляске — тяжелая, местами невыносимая борьба за выживание.

Впрочем, в вашем положении есть три больших плюса. Во-первых, вы все еще живы. То есть в вопросах выживания бизнеса вы — серьезный профессионал. Во-вторых, вы уже ничем не рискуете. Хуже положения, в котором вы находитесь сейчас, уже практически ничего не бывает. А в-третьих, если вы из этого положения сможете построить систему продаж и подняться, можете сорвать по-настоящему большой куш. Пора копать золото!
План построения системы продаж

Чтобы построить такую систему, необходимо и достаточно всего 3-х компонентов:

1. Кадры, отобранные, адаптированные и подготовленные по совершенно определенной, особой технологии.

2. Технологии и стандарты продаж — до 27-ми видов документов, включая приказ по оплате труда. В большинстве компаний имеется не более 2-х — 5-ти документов из этого списка. А потом руководители этих компаний удивляются, почему мало Клиентов и доходов.

3. Управление продажами. Это — не что-то виртуальное и подвешенное в воздухе. Это — совершенно конкретные должностные обязанности. И их должны выполнять совершенно конкретные сотрудники компании — руководители продаж. Вот четыре основные функции руководителей продаж:

а) Административное руководство отделом продаж: необходимо делать строго определенные вещи ежедневно, еженедельно и ежемесячно. Основных мероприятий по административному управлению десять. Как только не выполняется одно из них — начинаются провалы в работе системе продаж. В обычных компаниях случайно проводятся одно-два из этих десяти мероприятий. А потом удивляются — почему продажи не идут?

б) Личные продажи. Руководитель продаж должен тратить на это только часть своего времени. Если он тратит на это все свое время — он просто рядовой менеджер. Но заниматься личными продажами необходимо. Какими контрактами должен заниматься лично руководитель? Самыми крупными. Самыми проблемными. И выводом на рынок новых товаров и услуг.

в) Разработка, внедрение и корректировка по мере столкновения с живыми клиентами технологий и стандартов продаж. А самое главное — обеспечение их исполнения. Технологии и стандарты продаж — это бумага. Они нужны вашим менеджерам по продажам, чтобы они работали с клиентами на гарантированно приемлемом уровне. И с нужной интенсивностью. Но эти бумажки не будут жить без человека с дубиной, который вбивает их в голову менеджерам по продажам. И этими людьми с дубинами должны быть руководители продаж.

г) Активное участие в отборе, найме, адаптации и профессиональной подготовке менеджеров по продажам. А также наставничество: участие (совместно с молодыми бойцами) в переговорах с клиентами. И — самая главная и неотъемлемая задача руководителей продаж — «дожим» сделок для молодых бойцов. То есть — участие вместе с ними на переговорах и заключение сделок с их Клиентами в их присутствии.

Этих трех основных компонентов необходимо и достаточно для того, чтобы построить профессиональную систему корпоративных продаж.
Сроки построения системы продаж

Предположим, вы решили построить систему продаж. У вас есть управленческий опыт. Но профессиональной системы продаж вы до сих пор не строили ни разу. По моему собственному опыту, в этом случае построение системы продаж или профессионального отдела корпоративных продаж может занять 3,5 года. При этом 5 отделов теряются в ноль, а 6-ой на половину.

Если вы строите профессиональную систему продаж, уже имея в прошлом успешный опыт построения такой системы, вам потребуется около девяти месяцев, чтобы построить систему продаж «с нуля» до стабильного состояния. Примерно, как рождается ребенок.
Этапы построения системы продаж

Построение системы продаж ведется одновременно по нескольким направлениям:

1. Все начинается с аудита. Анализируется, как строится уже имеющаяся система продаж в компании, как привлекаются клиенты. Отсматривается весь бизнес-процесс продаж. От различных вариантов первого контакта с клиентами — до полного исполнения обязательств перед ними. Также может проводиться кадровый аудит — прежде всего сотрудников, работающих с клиентами.
2. По результатам аудита вносятся предложения по усилению продаж компании. Мы используем все ресурсы, чтобы увеличить доходы компании. В том числе — лишь частично связанные с системой продаж. Например:
* Передача технологии по обработке входящих звонков. Чтобы наиболее злостные клиенты, рыскающие в поисках самого дешевого товара, прозвонили всех — а пришли именно к вам. И купили по приемлемой для вас цене.
* Внедрение документооборота. Например, в одной из компаний-заказчиков внедрение 2-х бумажек по взаимодействию между техническим и коммерческим отделом привело к увеличению продаж на 30%. И прекратило 4-х летнюю войну отделов.
* Внедрение системы анализа эффективности рекламы. Она позволит определить, какая часть рекламы ведется эффективно (и насколько), какая — пускается псу под хвост.
3. Параллельно с самого начала идет работа по выстраиванию и внедрению технологий и стандартов продаж. Они включают 27 видов документов, практически половину которых необходимо иметь уже на момент начала работы отдела.
4. В том числе внедряется и всеми любимый Приказ по оплате труда. Результат 7-ми летнего естественного отбора в наших бизнесах и бизнесах наших партнеров. Он чрезвычайно эффективно держит сотрудников за глотку. Даже в отсутствие руководителя. Поэтому его все и любят.
5. Параллельно с самого начала запускается конкурс по отбору кадров. Конкурс занимает один месяц. С двумя общими отборочными собеседованиями — на 3-ей и 4-ой неделях. Все делается по особой технологии. Начиная от разработки текста вакансии и блока для газет, размещения вакансии в Интернете. И поддержки размещения блока вакансии в СМИ.
6. А потом нужно строго определенным образом отвечать на звонки соискателей.
7. Сам конкурс проводится в 4-ре этапа — по нашей фирменной технологии. В одно и то же место, в одно и то же время сгоняется большая толпа соискателей. И они конкурируют между собой за право работать в вашей компании. Конкурс проходит от 3-х до 6-ти часов. Рекорд — до полвторого ночи. Он отличается крайним напряжением для обеих сторон. И высокой результативностью.
8. Так вот: приходят к вам, в ваш офис, новые сотрудники. А вместе с ними приходит команда внедрения. Один из экспертов начинает рассказывать и показывать, как ведется текущее управление продажами. Как проводятся планерки и оперативки. На основании каких отчетных форм контролировать работу сотрудников — статистика коммерческой работы, Анкеты клиентов, рабочий журнал, досье клиентов, длинные списки. И так далее. С этого момента один из экспертов участвует в вашей работе постоянно. Один, а то и два рабочих дня в неделю он находится в вашей компании. И участвует в вашей коммерческой работе. Он может отстраивать управление продаж. Внедрять и корректировать стандарты и технологии продаж. Проводить тренинги для сотрудников. Оказывать им моральную поддержку. И снимать с них обратную связь. Наконец, вместе с ними участвовать в переговорах с реальными клиентами и продажах. И, разумеется, держать Вас в курсе всех дел. Другой эксперт — тренер — начинает адаптацию новых сотрудников. Он учит их начальному документообороту и проводит первый тренинг. Например, тренинг «холодного звонка». А когда через неделю проводится следующий тренинг звонков, то он уже проводится по-другому. Менеджеры, вооруженные длинными списками, в рабочее время садятся вместе с тренером за телефон. И начинают прозванивать реальных клиентов. А тренер вносит поправки и корректирует работу.
9. Кроме этого, проводятся профессиональные 2-х дневные тренинги продаж. Их цель — базовое профессиональное обучение коммерсантов. Также проводятся тренинги встреч, переговоров о цене, жестких переговоры, дожима сделок. В том числе — полевые тренинги продаж. Когда эксперты — опытные коммерсанты — участвуют вместе с сотрудниками во встречах и переговорах с реальными Клиентами.
10. Но откуда мы знаем, что именно в тот месяц, когда проводился первый конкурс, на рынке труда были самые лучшие кадры? Поэтому для обеспечения наилучшего результата во второй месяц мы проводим еще один конкурс. И запишите себе необходимую частоту проведения конкурсов:
* 1. Когда команда не устраивает ни по количеству, ни по качеству — конкурсы проводятся 2 раза в 3 месяца. Причем сдвоенные (дуплетом). Итого — 4 конкурса за три месяца.
* 2. Когда команда устраивает по количеству, но не по качеству — конкурс проводится 1 раз в 2 месяца. Одинарный или сдвоенный — решается по обстоятельствам.
* 3. Когда команда устраивает и по количеству, и по качеству — конкурс проводится 1 раз в 3 месяца. Вам не обязательно принимать сотрудников с этих конкурсов. Если слабейшие в команде сильнее тех, кто пришел с конкурса, то не берете никого. А если с конкурса пришли люди сильнее, чем слабейшие в команде? Вы не можете быть уверены, пока не проверите их в деле. Поэтому берите их на короткий испытательный срок. И если вы не готовы увеличить количество штатных единиц, пусть выживает сильнейший. Именно эти конкурсы внушают вашим сотрудникам глубокую лояльность, преданность и страстное желание работать в вашей компании.
11. Не реже 1 раза в месяц (а может быть и чаще) организуется отчетно-контрольное совещание с ведущим экспертом проекта. На этой встрече для начала можно собрать в полном составе отдел продаж. Бойцы по очереди отчитываются о своих результатах. А также о том, какие сложности и трудности возникают у них при работе с клиентами. Эксперт отвечает на вопросы, дает рекомендации. И вливает в бойцов заряд бодрости. После этого бойцов отправляют обратно в поле. А эксперт задает дополнительные вопросы руководителям продаж. И по результатам даются новые рекомендации по усилению продаж, которые свои для каждого момента развития работы отдела. Таким образом, вместе с усилением продаж осуществляется текущий контроль проекта.

Какие результаты будут Вам обеспечены по окончании этих 3-х — 4-х месяцев?

1. Ваш отдел продаж будет полностью укомплектован сотрудниками.
2. Все сотрудники, работающие с клиентами, пройдут развернутую профессиональную подготовку в области продаж. Это касается как новых, так и уже работавших сотрудников.
3. Стандарты и технологии продаж будут внедрены в бизнес, скорректированы под вашу специфику — и будут использоваться.
4. Будет запущено и регулярно вестись жесткое текущее управление продажами на основе стандартов и технологий.
5. Все основные риски, из-за которых я в свое время потерял пять с половиной отделов продаж, к концу этого периода останутся в прошлом. И при соблюдении в дальнейшем правил текущей эксплуатации системы продаж более не будут угрожать.
6. Активная работа с клиентами ваших новых сотрудников начнется уже в первую-вторую неделю их работы. То есть — в конце первого, или в начале второго месяца проекта.

Будут ли в течении этих месяцев продажи, сделанные новыми сотрудниками?

Даже если у них есть опыт продаж, они, скорее всего, недостаточно знакомы c вашей спецификой. А если у них в первые два-три месяца не будет продаж, они, скорее всего, разбегутся. Что же делать?

Давайте подумаем, на что все-таки могут быть способны новые сотрудники. Мы их условно называем «ноги» — за то, что они пробегают (просеивают) рынок. Из сотни потенциальных клиентов они могут выбрать тридцать-сорок реальных. Из них — пять, семь, десять тех, с кем уже пора говорить по существу. Они могут передать клиентам информацию, подготовить все для финальных переговоров.

Но вот проводить финальные переговоры должны вы. Или другие опытные коммерсанты команды. В присутствии молодых сотрудников. Это и есть то, что мы называем дожимом.

Целей у таких совместных переговоров три:

* Во-первых, дать почувствовать новым сотрудникам вкус крови — вкус первых заработанных денег.
* Во-вторых, на практике показать им, что зарабатывать деньги таким образом нормально и вполне реально.
* В третьих, научить их своим личным примером, как именно делать продажи и дожимать сделки.

После нескольких (в среднем трех) таких совместных дожимов новые сотрудники могут начать неплохо дожимать сделки сами. При этом они просто копируют вас — или других опытных коммерсантов команды. И делают на переговорах с клиентами в точности то, что делали вы, когда вели переговоры в их присутствии. Именно так можно быстро и эффективно вывести новых сотрудников на самостоятельные продажи.
Почему у вас не получится построить систему продаж?

Каждый раз, когда мы обдумываем необходимость начать какое-то тяжелое и сложное дело, возникает целый набор сомнений, опасений и страхов. А если учесть, что первейшая особенность многих российских предпринимателей — неспособность принимать решения, неудивительно, что в наших бизнесах год за годом мало что меняется.

Страх — естественное человеческое (да и животное) качество. Страх необходим для успешного выживания. Но руководители и собственники бизнеса не могут, да и не имеют права полностью подчиниться собственному страху.

На них лежит ответственность лидеров - идти вперед и вести людей за собой. Для того, чтобы вылечить бизнес и обеспечить ему дальнейший рост, лидеры должны принимать и проводить в жизнь тяжелые решения. Часто сам страх перед тем, что предполагается сделать — верный признак правильности принятого решения.

«Каждый раз, когда я собирался сделать то, что по-настоящему следовало сделать, это поначалу пугало меня до смерти» — Бодо Шефер

Сейчас мы вместе с вами пройдем по этапам построения системы продаж. По каждому этапу мы рассмотрим наиболее существенные сложности и проблемы, которые своим возникновением могут затормозить работы или уничтожить уже достигнутые результаты. По каждой такой ситуации мы рассмотрим, велика ли вероятность ее возникновения. Каков может быть ущерб. И как ей противодействовать.

Таким образом, мы заменим страх перед неизвестностью на реальное видение ситуации. А реальные, пусть даже серьезные, сложности будут пугать вас в десять раз меньше, чем неизвестность. В результате, надеюсь, начать построение системы продаж будет в десять раз легче.

1. Вам так и не удалось принять решение о построении системы продаж.

На самом деле именно эта проблема — одна из самых губительных. Получается, что сомнения настолько сильнее вас, что вы не то что не можете что-то сделать — даже решение принять не можете. Для начала нужно разобраться в ситуации. Вам необходимо заполнить Анкету «Нужна ли Вам система продаж и можно ли увеличить доход с ее помощью?».

Если количество баллов по Анкете выше 8 — выстроить систему продаж просто необходимо. И не только для того, чтобы увеличить доходы бизнеса. Еще важнее обеспечить безопасность и эффективную защиту в конкурентных войнах. Которые год от года будут только усиливаться. В наши дни необходимо очень быстро бежать, чтобы просто удержаться на своем месте.

Вы знаете, что систему продаж строить надо? Но не хватает решимости, чтобы принять решение? Чем больше у вас будет информации, как все происходит на самом деле, тем легче вам будет принять решение.

Что, если вы — за, но другие ключевые лица в вашей компании — против? Можно использовать те же подходы, что перечислены выше. Но в этом случае вы сами должны быть двигателем прогресса. Если хотя бы один-два сотрудника выразят горячее желание выстроить систему продаж в вашем бизнесе, вам будет легче принять решение и начать работу.

Вы можете запланировать на будущее (через две недели, или через месяц) запуск работ. Возьмите достаточный запас времени, чтобы спокойно приготовиться к началу строительства системы продаж. Фокус в том, что когда вы принимаете решение, еще не начинаете действовать. А когда приходит время действовать, принимать решение уже не нужно — вы морально подготовились заранее. Сразу скажу, что срок в три месяца или больше означает «никогда».

2. Вам негде посадить новых сотрудников.

Я далеко не уверен, так ли это на самом деле. В большинстве ситуаций, когда вставал этот вопрос, впоследствии оказывалось, что это — самообман. Для небольшого отдела продаж (5 коммерсантов плюс начальник отдела) достаточно высвободить 6–10 квадратных метров у стены одной из ваших комнат. Этого как раз хватит, чтобы поставить сделанный по спецзаказу стол на два рабочих места. А больше им во многих случаях и не надо. Ведь большую часть своего рабочего времени менеджеры по активным продажам должны проводить в разъездах по клиентам. А в офисе они собираются в основном для совещаний.

Заменив стандартную мебель на мебель, сделанную по спецзаказу, Вы можете серьезно увеличить количество рабочих мест в офисе. Часто — в два-три раза. А какое будет стратегическое сокращение затрат на аренду! Мебель российского производства, которая делается по спецзаказу на фабриках, расположенных в вашем городе, не так уж дорога. Сколько раз я наблюдал, как компании год за годом расширяют свои офисы. И так же бездарно загромождают их большущими стандартными столами! У меня в практике был случай, когда в комнате площадью 30 кв.м. красиво стояли комплекты стандартной мебели на три рабочих места. Считалось, что добавить четвертое рабочее место в эту комнату невозможно. Впоследствии мы оборудовали в этой комнате девять рабочих мест для коммерческого отдела — и работа шла отлично!

Иногда ситуация складывается так, что добавить рабочие места в существующем офисе просто негде. Например, весь офис — это клетушка 10 кв.м. в углу цеха. Но если система продаж вам необходима — вопрос с офисом отдела продаж необходимо решить, и все тут! Для начала может быть вполне достаточно одной комнаты площадью 12–20 кв.м. Такие комнаты несложно найти в офисных зданиях. И аренда их стоит не так уж дорого. Плюс, система продаж предполагает возможность дистанционной работы отделов продаж — вдали от основного офиса. У меня у самого сейчас (когда я пишу эту книгу) собственные отделы продаж в пяти разных городах. В некоторых из офисов этих отделов продаж я не появляюсь месяцами — а работа идет!

Резюме: кто хочет делать, делает. Кто не хочет — ищет причины.

3. Ваши производственные мощности/склады/служба доставки полностью загружены: если отдел продаж заработает, ему нечего будет продавать!

Это действительно может быть проблемой. Только опять же вопрос: не лукавите ли вы? Если речь идет о производстве, работает три смены? Или все еще одна? Если речь идет о доставке, полностью ли задействуете ресурс транспортных компаний? Если у так стоят в очередь клиенты, почему вы еще не повысили цены? Или и по имеющимся ценам продаете меньше, чем могли бы и чем хотели бы?

Эта «проблема» чаще всего — просто одна большая заморочка. Еще не работает толком отдел продаж. Еще не набраны новые сотрудники. И тем более они не успели выйти на продажи. Но главная проблема, о которой думает руководство — это то, что сотрудникам нечего будет продавать! Так сначала дождитесь такого счастья, увидьте его наяву — а потом думайте, что с этим будете делать!

Вообще, практически никогда не бывает, чтобы продажные мощности соответствовали производственным. Или пропускной способности склада и службы доставки — для торгующих организаций. Если продаете меньше, чем можете произвести (или закупить и доставить), обслуживание клиентов будет хорошим. Есть запас мощностей, можно исполнять срочные заказы. Беда в том, что неиспользуемые производственные мощности все равно создают затраты. И финансовое положение Вашего бизнеса в этом случае обычно не самое лучшее.

Если, наоборот, имеется перевес клиентов над производственными мощностями, ситуация противоположная. Клиенты стоят в очередь, некоторым вы отказываете. Качество может страдать. Но финансовое положение организации — просто замечательное! Вы не хотите, чтобы страдало качество? Повысьте цены так, чтобы остались только более платежеспособные клиенты, и запас производственных мощностей составил 10–20%. И помните: прибыль дает не большой оборот, а большая совокупная наценка или маржа!

По моему опыту, вторая ситуация гораздо лучше, чем первая. Правда, большинство компаний не находилось в такой ситуации никогда в жизни. Вам нужно всячески стремиться к тому, чтобы оказаться в этой ситуации. А там уж на дополнительную прибыль закупите новые станки, цеха, склады, машины, магазины или что еще потребуется.

4. Решение о построении системы продаж будет принято, но работы так и не начнутся.

Вы приняли решение о построении системы продаж, но никто ничего не делает? Ситуация и впрямь нелегкая. Вполне вероятно, что вам так и не удастся сдвинуть ситуацию с мертвой точки. Попробуйте назначить ответственного за проект, который должен будет запустить работы под страхом увольнения.

Единственный совет: когда будете запускать построение системы продаж, найдите в своем ежедневнике день через полтора месяца. К этому дню у вас должно быть сделано как минимум следующее:

* Проведен первый конкурс (конкурсы), новые сотрудники (не менее 2-х) приступили к работе.
* Разработан и внедрен Приказ по оплате труда менеджеров по продажам. Включая личные планы продаж и планы продаж на отдел/на компанию.
* Запущено и ведется жесткое текущее управление отделом продаж. Оперативки, планерки, отчетно-контрольные формы. И прежде всего «Статистика коммерческой работы».
* В работе менеджеры по продажам используют хотя бы необходимый минимум документов. Прежде всего — рабочие журналы, Анкеты клиентов и «Технологию 1-го звонка» (для торговых представителей — м.б. «Технологию 1-го визита»).

Если чего-то из перечисленного списка у Вас нет к моменту проверки — пора задуматься.

Запланируйте на всякий случай пару дополнительных совместных конкурсов. Отсев новых сотрудников в этой ситуации может быть очень высоким. И все же с двух-трех конкурсов мы сформируем ядро новой команды, которая сама будет двигать проект дальше. И пусть «старички» не жалуются, если «новички» в результате обгонят их и в доходах, и в карьерном росте!

5. Ваши «старые» сотрудники будут против построения профессиональной системы продаж, устроят бунт, забастовку и саботируют все работы.

Действительно тяжелая проблема. В решении серьезных управленческих задач внутрикорпоративная политика всегда играет важнейшую роль. Если не сможете договориться со своими сотрудниками полюбовно — распрощайтесь с мечтами о подъеме Вашего бизнеса.

6. Не удастся набрать сотрудников в новый отдел продаж.

Действительно, эта проблема может остановить все работы по созданию отдела продаж.

Предположим, вам необходимо принять на работу в отдел продаж несколько человек. В этом случае проведенный конкурс считается успешным, если в результате на работу к вам вышел и начал работать хотя бы один сотрудник — или более. В случае, если необходимый результат не был обеспечен, мы проводим дополнительные конкурсы. До тех пор, пока необходимый результат не будет обеспечен.

В 2005 году из многочисленных конкурсов, проводимых нами в регионах России, был единственный случай, когда мы не набрали команду заказчику с первого конкурса. У заказчика был офис в собственной особняке, который располагался на берегу Волги на самом краю Самары. Первый конкурс мы решили провести в самарском офисе в центре города. В результате конкурса мы приняли на работу к заказчику пять сотрудников. Из них до офиса заказчика на следующий рабочий день доехал только один.

На следующем конкурсе — через неделю — мы не повторили этой ошибки. Мы собрали все резюме, какие смогли. И пригласили на собеседование в непосредственно офис заказчика около ста человек. Из них до офиса добрались тринадцать человек. Пятеро было принято на работу. И все пять вышли.

В Москве ситуация с конкурсами хуже. Каждый третий, а то и каждый второй конкурс идут псу под хвост. Но зато и проводить эти конкурсы при необходимости можно чаще. В крайнем случае, можно будет набрать в регионах бригаду, которая будет работать в Москве десантом. Бегать эти люди, скорее всего, будут быстрее. А по затратам выйдет примерно то же.

7. Новые сотрудники не начнут искать клиентов, или будут делать очень мало звонков и встреч.

Частая причина такого явления — слабое управление продажами. А если у вас неадекватная система оплаты менеджеров по продажам (слишком высокие оклады) — ситуация становится совсем гиблой. Беда в том, что найти готового руководителя продаж — если уж говорить откровенно — практически невозможно. Желающих получить красивую и доходную должность может быть немало. Из них практически никто не способен работать так, как надо. Даже если найдется толковый руководитель продаж, высок риск, что он так и не сможет выстроить управление продажами. В лучшем случае, вы потеряете парочку отделов продаж, пока будет выстраиваться управление. Что ж, терпите!

Часто первым руководителем продаж становится лично директор или собственник бизнеса. Цель — отстроить управление продажами до высокой степени простоты и надежности. Для этого чрезвычайно полезны авторитет и власть верховного руководителя. После чего управление продажами передается преемнику. Но руководитель, который первым возглавлял систему продаж, навсегда сохраняет контроль над ней. Он насквозь видит, что и как в ней происходит. И никто и никогда не сможет навешать ему лапши на уши.

Прямые затраты времени высшего руководителя на управление продажами составят от тридцати минут до часа ежедневно плюс два-три часа в неделю. Если подходящий преемник имеется с самого начала, передача оперативного управления продажами может начинаться уже на третьей-четвертой неделе (с момента, когда оно было запущено). Если преемника нет, возможны варианты. Можно выдвинуть на руководителей продаж наиболее перспективных из сотрудников, принятых с конкурсов. Можно провести специальный конкурс по приему на работу руководителей продаж. В нашей практике бывали и случаи, когда руководить новым отделом продаж было совсем некому. Доходило даже до того, что мы на время сдавали в аренду заказчику наших собственных руководителей продаж. До тех пор, пока мы не набирали с конкурсов, обучали и вводили в строй новых руководителей продаж, являющихся сотрудниками самого заказчика.

В целом, строим руководителей продаж, чтобы они строили сотрудников; самих сотрудников, чтобы они много звонили и быстро бегали по встречам; строим и контролируем текущий документооборот отдела продаж, чтобы весь ход работы был виден насквозь. Система оплаты включает самый лучший мотиватор — голод — чтобы сотрудники быстро бегали и искали добычу. Если найдутся сотрудники, которые смогут противостоять всему этому и отсиживаться от работы с клиентами, в нашем распоряжении радикальное лекарство — следующий конкурс.

Резюме: при такой схеме работы отсидеться от продаж невозможно.

8. Новые сотрудники не смогут вести переговоры с Клиентами и будут лишь портить репутацию Компании.

Вполне вероятно, что так и будет. Чтобы этого избежать, необходимо:

* Качественное проведение конкурсов — здесь ждут серьезные трудности. Как минимум, можно попробовать брать на работу только явно культурных и интиллигентных сотрудников. Может, продавать они будут не очень, но хотя бы не будут хамить клиентам. Или излишне резко реагировать на их подначки.
* Хорошая профессиональная подготовка сотрудников в области переговоров и продаж. Этот вопрос вы можете решить за деньги, наняв подходящую консалтинговую или тренинговую компанию. Обязательно — с тренерами-практиками.

Реальный уровень и результаты работы менеджеров по продажам должны находиться под постоянным контролем. Если вскрывается, что у кого-то из менеджеров идет сбой в работе с клиентами, для него проводится дополнительная направленная профессиональная подготовка. Если, несмотря на все усилия, работа сотрудника не меняется к лучшему — его всегда можно заменить.

9. У нас необходимо знать специфику. Она сложная, новые сотрудники ее не будут знать и не смогут продавать.

Как минимум, назначьте конкретного человека, ответственного за обучение специфике новых сотрудников. Пусть даже это будет для данного человека дополнительной нагрузкой к другим обязанностям. Вряд ли имеет смысл на начальном этапе выделять отдельного человека только под эту работу. Еще лучше, если будет разработан конкретный план действий, который необходимо будет применять для введения в специфику каждого нового сотрудника.

Во-первых, организовать систему обучения специфике ваших молодых бойцов на внутрикорпоративных тренингах. Такие тренинги при правильной организации могут проводиться, например, раз в две недели по три часа.

Во-вторых, и это главное, можно доработать технологии и стандарты продаж так, чтобы заложить в них привязку к специфике. Чем эффективнее заложены необходимые моменты в документы, использующиеся при работе с Клиентами, тем меньше требуются знания специфики от самого менеджера. Главное здесь - набор документов, использующийся при переговорах с Клиентами. В идеале они должны быть разработаны так, чтобы коммерсант вообще без знаний Вашей специфики с их помощью мог провести квалифицированные переговоры с Клиентами. Вплоть до успешной продажи.

Здесь как «идеальный» пример можно привести «Макдональдс». Их фаст-фуды работают достаточно эффективно. И, главное, стабильно. Я сам не фанат фаст-фуда. Но как бизнес они успешны и доходны — это факт. А каков профессиональный уровень их сотрудников, когда они только приходят на эту работу? Он даже не нулевой. Он, можно сказать, ниже нуля. Для большинства из них это первый в жизни опыт работы. К этому часто добавляются свойственные их возрасту инфантильность и безответственность. И все же работа у них идет очень даже неплохо. Вот Вам пример: чем сильнее система бизнеса, тем слабее требования к персоналу, необходимому для успешной работы этого бизнеса.

10. Я обучу сотрудников за свой счет — а они все равно уйдут в другие организации.

Этот страх (если он есть), как это ни прискорбно, говорит прежде всего о низкой управленческой цивилизованности. Сотрудники могут уйти в любом случае. И обучение в этом деле — вопрос сугубо параллельный. Кто-то уходит из-за того, что его не обучают. А кто-то — после того, как прошел тренинг. В большинстве случаев причина ухода сотрудника никак не связана с его участием в тренинге. Наоборот, периодическая отправка сотрудников на обучение скорее может увеличить их лояльность к компании. Исключение — когда сотрудник после тренинга решил, что в компании его недостаточно ценят и недостаточно ему платят. Заметим, скорее этого можно ждать от сотрудника, у которого основная составляющая дохода — оклад. Там, где основная часть дохода — процент от результата, постановка вопроса в принципе другая. Не компания платит сотруднику, а сотрудник зарабатывает себе и компании. Если проценты нормальные, то после хорошего тренинга сотрудник начинает эффективнее работать, больше зарабатывать. И вопрос увеличения его доходов решается автоматически.

На самом же деле вопрос стоит вообще по-другому. Не важно, сколько сотрудников от вас уйдет. Важно, сколько останется. И насколько эффективно они будут работать. Предположим, вы знаете, что ваши сотрудники не слишком профессионально работают с Клиентами. И выбор у вас не в том, учить сотрудников с риском ухода кого-то из них, или не учить. А в том, учить сотрудников — или продолжать терять деньги. Уйти они, кстати, могут в любом из этих вариантов. Но в варианте, когда сотрудники начинают работать более профессионально, их доходы (и доходы Компании) увеличиваются. Кроме того, растет их удовлетворенность работой в вашей компании. А эти факторы радикально снижают вероятность их ухода.

В одном из моих собственных бизнесов, запускавшихся «с нуля», из первых 17-ти коммерсантов выжило пятеро. Это был результат многократных наборов и постепенного отсева бойцов (как увольнений, так и самостоятельных уходов). Пятерка «выживших» впервые сделала План продаж по компании. И обеспечила финансовую стабильность бизнеса. Весь процесс занял полгода.

Интересно, что с этого момента заметно повысился уровень соискателей, приходивших на новые конкурсы в эту компанию.

11. Новые сотрудники выйдут на продажи и уйдут к конкурентам с нашей клиентской базой.

Такие вещи случаются, но в большинстве случае не на пустом месте. Вот некоторые возможные причины:

* Вы приняли на работу человека, который изначально думал только о себе. И при этом не был излишне отягощен моральными принципами. Сочетание эгоизма, аморальности и корысти всегда взрывоопасно. Особенно характерен случай, когда вы сами перекупили сотрудника у конкурентов вместе с их клиентской базой. А потом конкуренты перекупили этого сотрудника у вас. И он ушел с вашей клиентской базой. За что боролись, на то и напоролись. Или вы думали, что он будет поступать непорядочно со всеми, кроме вас?
* Зарплата выплачивается с большими задержками. Или не полностью. Или при расчете сотрудника обманывают в пользу компании или любимчиков руководства.
* У сотрудника — личная обида на кого-то из руководителей и/или собственников компании. И он таким образом мстит. В моей практике встречались случаи, когда обиженный сотрудник уходил на новое место работы не по предыдущему профилю. А параллельно активно сотрудничал с прямым конкурентом предыдущего работодателя. Работать у которого он не предполагал в принципе. Он наносил максимально возможный ущерб предыдущему работодателю из гадства. Чтобы отомстить.

В любом случае вам не нужен сотрудник, который открыто ставит свои личные интересы выше интересов компании. Если так будет вести себя каждый сотрудник в вашем бизнесе — бизнес погибнет, не приходя в сознание.

И все же надо понимать, что полностью защититься от враждебных уходов сотрудников невозможно. Включая и такой вариант, как попытку сотрудника создать свой бизнес. Как две капли воды похожий на ваш. И забрать себе все ценное, что он сможет украсть. Включая сотрудников, клиентов и деньги.

Поэтому в плане коммерческой работы необходимо придерживаться нескольких ключевых принципов безопасности:

* Каждый корпоративный клиент компании должен иметь личный контакт минимум с двумя сотрудниками компании. Желательно, чтобы они работали в разных отделах. Между этими сотрудниками не должно быть чрезмерной любви. Даже неплохо, если отношения между ними — сугубо официальные. Или они даже слегка недолюбливают друг друга.
* Тот же принцип распространяется и на наиболее важных для вашего бизнеса клиентов — частных лиц.
* С каждым ключевым корпоративным клиентом компании должны поддерживать личный контакт не менее трех-четырех сотрудников компании. Включая и руководителей бизнеса.
* Наиболее эффективный личный контакт — периодические личные встречи. Общение по телефону, каким бы регулярным оно ни было, следует признать значительно менее эффективным в плане поддержания личных отношений.
* С каждым корпоративным клиентом компании, работающим с вами в текущем режиме, должна проходить личная встреча хотя бы раз в год. Желательно — на его территории. Или специально организованная встреча на нейтральной территории. С каждым ключевым клиентом или партнером такая встреча должна проходить хотя бы раз в квартал. С некоторыми, наиболее важными клиентами или партнерами — минимум раз в месяц.
* Необходимо, чтобы текущий документооборот менеджеров по продажам был полностью стандартизован. Клиенты — достояние Компании, а не личная собственность сотрудников!
* Наиболее важные из этих документов — Анкеты и Досье Клиентов, База Клиентов (в электронном виде). А также стандартизованные рабочие журналы и «длинные списки». Вся ключевая информация по всем клиентам компании должна содержаться в четырех местах. Во-первых, в Базе Клиентов (в электронном виде). С Базы необходимо регулярно делать резервные копии. И хранить их в месте, недоступном для сотрудников отдела продаж (2-е место). В третьих, в совокупности Анкет Клиентов и Досье Клиентов. С них также необходимо регулярно делать копии. С тех документов, которые скорректированы с момента предыдущего копирования. И хранить копии в месте, отличном от хранилища оригиналов — недоступном сотрудникам отдела продаж (4-е место).
* Дополнительный источник контактной информации — рабочие журналы. Поэтому так важно, чтобы они также заполнялись в стандартизованном виде. Если коммерсанты заносят информацию о своих клиентах только в личную записную книжку, контроль работы и любая передача клиентов немедленно превратятся в проблему. Что же говорить о ситуации, когда коммерсант уходит из компании?
* Вообще, уход сотрудника из отдела продаж — это норма. Система предусматривает, что многие сотрудники, выигравшие конкурс, не смогут выйти на необходимые компании результаты. И уйдут по тем или иным причинам. Если сотрудник, проработавший месяц, ушел и после него ничего не осталось — система продаж дала сбой. И все усилия, а также зарплата, потраченные на этого сотрудника, потрачены зря. Если же после него остаются заполненный рабочий журнал, Анкеты клиентов и по его базе другой, более удачливый сотрудник дожимает сделки — все в порядке.
* Также хорошо, если ключевые контакты на клиентов (ФИО ключевых лиц, их телефоны и e-mail, реальный адрес офиса и т.д.) вписаны в договора с Клиентами. Эти договора обычно живут в клиентском (абонентском) отделе или в бухгалтерии. Если со всем, что находится в коммерческом офисе, произойдет какой-то радикальный форс-мажор — будет еще один источник информации о Клиентах.


Все Ваши вопросы и комментарии присылайте, пожалуйста, на адрес info@mr-consulting.ru

Для авторов: Уважаемые авторы статей, материалов, исследований по вопросам управления бизнесом! Предлагаем вам разместить публикации на страницах сайта alt-marketing.ru с обязательным указанием авторства, адреса e-mail, ссылки на веб-сайт. Ваши материалы присылайте, пожалуйста, на на адрес info@mr-consulting.ru

Rambler's Top100